企業(yè)物流組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性，通過以上分析，可以清楚地看出為適應新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進行改革的必要性。美國麻省理工學院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，并沒有給企業(yè)帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設(shè)計，計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。
BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當前各國企業(yè)都處在一個科學技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業(yè)把建立計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機系統(tǒng)不夠先進, 因而，總在計算機硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進了計算機、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面，信息技術(shù)越來越先進；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改變的，只是用計算機模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程，造成了先進的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實施MIS，當然難以達到預期目標。所以，就需要來一個BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進展, 而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設(shè)計。可見，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產(chǎn)生的一個新思想,是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學術(shù)界的重視。而企業(yè)實踐和學術(shù)研究的結(jié)果，又推進了BPR研究的發(fā)展。
BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運用Reengineering（重構(gòu)）的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務(wù)與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財會部只有５個人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設(shè)計了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部才予以付款，財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。重新設(shè)計付款流程（如圖11-4所示）后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準確性。
